ENTREVISTA
La apasionante odisea de Grey Capital
Su directora y fundadora, Catherine Ruz, relata cómo logró armar este prestigioso multifamily office, que se convirtió en la primera firma acreditada como Enrutador de Órdenes en Chile.
Catherine Ruz evoca cómo fue el inicio de Grey Capital en 2013 y su memoria se expande más allá en el tiempo hasta encontrar un dato clave.
Porque la historia comenzó mucho antes de que ella y Nicolás Bacarreza fundaran Grey Capital, y de que en 2025 la firma se transformara en el primer multifamily office acreditado por la CMF como Enrutador de Órdenes en Chile, alcanzando este semestre los 500 millones de dólares en activos. El punto de partida se remonta a 2002, cuando Catherine inició su trayectoria en la industria como asesora de seguros en Penta.
Era relacionadora pública recién titulada y entró a estudiar un Magíster en Comunicación Estratégica y Marketing. Se transformó en la ejecutiva más aplicada, la que mejor conocía las pólizas. Les cerraba los negocios a sus compañeras, revisaba las pólizas hasta encontrar los más microscópicos detalles. A ese ritmo entró en una autopista sin frenos al enterarse de que existía el mercado internacional.
“En ocasiones, algunos clientes nos comentaban que tenían inversiones en Estados Unidos y seguros. Les preguntaba quién se la había vendido y cómo la habían adquirido, considerando que en Chile no se comercializaban pólizas ni productos de ahorro internacionales. Así descubrimos el mundo de los productos de ahorro internacional. Luego profundizamos en el APV por compañías de seguros, administradoras de fondos y corredoras de bolsa. Finalmente, comenzamos a comprender con mayor profundidad el sistema de AFP, la cobertura del seguro de invalidez y sobrevivencia y, en términos más amplios, cómo una persona podía prepararse para su jubilación. Nos interesó entender cuánto debía ahorrar alguien para jubilarse con una pensión adecuada, y así llegamos al ámbito tributario. Comprendimos que invertir sin considerar los efectos tributarios puede generar errores importantes. Aunque hoy parezca sorprendente, en esa época la mayoría de las personas no sabía qué era el APV”.
Con el dominio del tema tributario entendió que acompañar al cliente iba a ser cada vez más relevante. Como conocía todo el mercado y todos los productos, fue una de las primeras agentes externas en una compañía. Le fue tan bien, que en 2010 empezó como asesora independiente.
“Ya conocíamos los productos internacionales y eso fue clave. Existían productos de ahorro con aportes mensuales cargados a la tarjeta de crédito en dólares, por montos de 100, 300, 500 o 1.000 dólares, según la capacidad de ahorro de cada persona. Esos productos ya invertían en gestoras como J.P. Morgan, BlackRock o Franklin Templeton, alternativas que en Chile estaban disponibles principalmente para personas de alto patrimonio. De esta manera, nuestros clientes comenzaron a ahorrar en dólares, algo poco habitual para la época. Esta práctica se hizo más común después del estallido social, pero nosotros ya la veníamos implementando desde hacía años”.
Hacer fácil lo complejo
Catherine se instaló con una estructura pequeña, apoyados por una secretaria y un junior. No era un detalle menor: cada vez que un cliente confiaba en su asesoría, ambos buscaban facilitar también la implementación de las decisiones acordadas.
“Podíamos contratar un nuevo producto, pero esa persona podía terminar manteniendo dos pólizas, porque debía acudir personalmente a la compañía para cerrar la anterior y muchas veces postergaba ese trámite. Nosotros nos ocupábamos de facilitarle ese proceso. De ahí nace una idea que representa a Grey Capital: hacemos fácil lo complejo”. Muy prontamente se sumó Nicolás y al tiempo fue él el de la idea de constituir una empresa formal, con objetivos claros de escalamiento.
Con la llegada de un matrimonio socio, donde él venía de Family Office de Banchile, Grey Capital comenzó formalmente en mayo 2013. El crecimiento durante los primeros cinco años fue muy acelerado, hasta que surgió una definición estratégica. “Teníamos visiones diferentes con nuestros socios. Ellos querían continuar atendiendo a un grupo acotado de familias, mientras nosotros veíamos la necesidad de ampliar el alcance. Primero, porque concentrarse en diez familias implicaba un riesgo importante: la salida de una podía tener un impacto considerable. Segundo, porque identificamos un segmento que no contaba con acceso a actores institucionales como Moneda, BTG, Bancos Internacionales. Se trataba de personas con buenos ingresos y capacidad de ahorro, aunque sin el patrimonio requerido para contar con un family office tradicional. Ahí encontramos el segmento corporativo. Desde hace 8 años atendemos, por ejemplo, a ejecutivos de Walmart y PricewaterhouseCoopers, PwC, FEMSA Mercado Libre entre otras. En ese espacio construimos una propuesta sólida y especializada. Hoy tenemos presencia y clientes en distintos mercados de la región, entre ellos México, Colombia, Brasil, Perú, Argentina y Centroamérica.
¿Cómo se produjo esa expansión, con culturas distintas, marcos regulatorios diferentes?
Al comienzo fue difícil instalarnos, especialmente porque decidimos abrir Colombia y México al mismo tiempo y, en paralelo, franquiciar Ecuador. Trabajábamos con el grupo FEMSA, propietario de Cruz Verde, Oxxo y Kof Coca Cola, cuando un vicepresidente regional conoció el beneficio y valoró que entregara a sus equipos ejecutivos herramientas para gestionar su salud financiera. Nos preguntó si podíamos implementarlo en Ecuador, Colombia y México, y aceptamos el desafío. En Ecuador incorporamos a un multifamily para atender a esa plana ejecutiva, mientras en Colombia y México nos involucramos directamente. Sin embargo, abrir ambos mercados de manera simultánea fue una decisión muy exigente: requería una inversión significativa y cada país tenía regulaciones y tiempos diferentes. En México contratamos un estudio jurídico de primer nivel, pero aun así la constitución de la sociedad tuvo errores que después dificultaron nuestra inscripción como asesores de inversión. En una expansión de esta naturaleza siempre aparecen variables que no se anticipan. La experiencia nos enseñó que equivocarse también es parte del proceso: lo importante es aprender y corregir con rapidez, tal como ocurre en las inversiones.
Enrutamiento
¿Qué los incentivó a ser los primeros en buscar la acreditación de Enrutador de Órdenes en Chile bajo la Ley Fintech?
Nosotros siempre hemos procurado avanzar con una mirada de largo plazo. Por ejemplo, cuando nos separamos de nuestro socio, al quinto año de Grey Capital, se incorporó un socio corporativo y decidimos comenzar a auditarnos desde el año anterior. Aunque no era una exigencia para una empresa privada como la nuestra, iniciamos ese proceso en 2017.
Catherine destaca que incorporar a Walmart como cliente exigió un proceso especialmente complejo y riguroso. Esa experiencia fortaleció la estructura de Grey Capital y permitió que, años después, la acreditación como Enrutador de Órdenes fuera un paso más natural.
“Fuimos los primeros porque ya contábamos con procesos y documentación muy organizados, capaces de responder a una revisión exhaustiva como el due diligence de Walmart. Un Enrutador de Órdenes tiene prácticamente las mismas obligaciones que una administradora de fondos, salvo la garantía de capital, porque no custodia el dinero de los clientes. Algunas firmas prefieren no asumir ese nivel de exigencia y mantenerse únicamente como asesores de inversión, sin dar el paso hacia el enrutamiento de órdenes”.
¿Por qué ustedes sí?
Fue una decisión de nuestro gerente general y cofounder, Nicolás Bacarreza y quien además es director y del directorio fundador de la ACHAI. Cuando surgió la figura del Enrutador de Órdenes, Nicolás planteó de inmediato que debíamos cumplir íntegramente con las exigencias de la CMF. Eso requiere, primero, una visión clara sobre el tipo de organización que queremos construir y el rol que aspiramos a desempeñar. Segundo, exige definir qué nivel de regulación estamos dispuestos a asumir, porque se trata de un estándar equivalente al de una administradora de fondos, salvo por el requerimiento de capital. Es un nivel de regulación muy exigente, pero decidimos asumirlo porque estamos convencidos de que es el camino correcto. Nos motivan los desafíos complejos, como también ocurrió al abrir México y Colombia simultáneamente.
Inteligencia artificial
–¿Cómo han abordado la aparición de la Inteligencia Artificial en la asesoría?
En primer lugar, el cliente retail, con un patrimonio de 10, 20 o 30 millones de pesos, probablemente avanzará hacia un modelo de atención más autónomo, apoyado por la inteligencia artificial.
¿Va a ir a Chat GPT y va a decir quién?
Probablemente consultará cuáles son las mejores alternativas o fondos para un objetivo determinado. En mercados internacionales podrá operar mediante plataformas como Interactive Brokers, siempre que comprenda la importancia de contar con un custodio adecuado; y en Chile podrá utilizar instituciones como BTG u otras plataformas ágiles, simples y digitales. Para ese perfil de cliente puede ser una solución adecuada. Sin embargo, cuando el patrimonio adquiere mayor complejidad, entran en juego otras variables.
¿Qué pasa ahí?
La inteligencia artificial por sí sola no es suficiente. Cuando realizamos una radiografía patrimonial, que es el primer paso de nuestro proceso, suelen aparecer situaciones muy personales y necesidades diferentes. Algunos clientes nos plantean que deben priorizar su pensión porque aún no cuentan con ahorro suficiente y, además, sus padres dependen de ellos. Otros, en cambio, prefieren enfocarse en el corto plazo porque anticipan que en el futuro recibirán una herencia. Cada realidad exige una mirada particular.
Si el cliente consulta una situación aislada a la inteligencia artificial, puede recibir como respuesta que un producto es demasiado caro. Pero la pregunta relevante es: ¿caro para quién y en relación con qué objetivo? Sin el contexto adecuado, la respuesta puede ser técnicamente plausible, pero incorrecta para esa persona. Incluso si se especifica que se trata de un cliente chileno que quiere invertir en un índice de Estados Unidos, la herramienta podría recomendar una alternativa que no considere todas sus implicancias. Frente a un ETF o una acción estadounidense, un asesor de Grey Capital debe advertir, por ejemplo, que existe exposición al impuesto sucesorio estadounidense sobre activos superiores a USD 60.000, cuya tasa puede alcanzar el 40%. Nosotros asesoramos a clientes con patrimonios superiores a 300 millones de pesos y analizamos variables tributarias, sucesorias y de designación de beneficiarios. Existen importantes montos invertidos en el exterior sin una designación adecuada de beneficiarios. Por eso es fundamental contar con una asesoría integral y utilizar la inteligencia artificial como una herramienta de apoyo. En Grey Capital nos apalancamos en ella para hacer más fluida la experiencia del cliente, mientras el conocimiento profundo técnico y el seguimiento de cada familia permanecen a cargo de un asesor cercano que además entregue acceso a productos que el cliente por sí sólo no podría tener en sus carteras o custodios.